从2004年10月到2005年7月，整整10个月的时间，新时代集团初步完成了集团财务信息化的改革。在国资委要求中央企业全面进行财务改革的前夕，中国新时代控股（集团）公司凭借灵敏的嗅觉和强有力的执行力，走在了这场改革的最前沿。

这是2003年，“非典”肆虐的日子，时针指向了23：30，刚刚忙完工作的余海龙在书房向外眺望，此时他脸上没有一丝疲惫。相反，他眼中充满了对新时代集团下一步跨越的自信和激情。

最近三年，新时代集团公司在没有增加资源占用的情况下，使利润总额翻了两番，增长了五倍；主营业务收入、利润总额、上交税金、净利润的年平均增长率分别为30%、73％、46％、52％；净资产收益率、总资产报酬率、保值增值率在中央企业中均处于优秀水平。面对这样鼓舞人心的成绩、作为企业负责人的余海龙一路走来，波澜不惊。

而此刻，望着面前厚厚的资料，余海龙再度陷入了沉思，他深刻认识到，集团公司的生存危机依然存在。在潜心分析了集团公司面临的形势和自身的优劣势，认真研究了集团公司加快发展的目标和战略，并反复慎重思考很久之后，余海龙心里有了一个战略蓝图。

余海龙打了个电话，给同样因为“非典”肆虐“赋闲”在家的集团财务部全体人员布置了一个共同的“家庭作业”，那就是思考集团财务工作的信息化推进手段。

12月1日，在新时代集团的财务会议上，大会关于财务报告的9个方面中，3个明确指向财务信息化。余海龙提出并制定了信息化战略，明确要求，通过信息化手段快速整合集团财务资源，快速提升决策能力，并取得快速反应的竞争优势。言必信，行必果。

项目负责人、总会计师刘维勇后来回忆，“余总的决心，在后来的信息化实施过程中起到了“决定性的作用”。

全面挖掘需求的日子

2003年底到2004年7月，大半年的时间，集团财务部的人都在围绕“需求”进行思考。

这是全面发现的日子：从集团的财务制度规范到集中的预算管理，从财务数据的集中体系到决策支持体系，从财务和业务系统的集成到财务数据的安全保证……。需求计划书即将完成的日......More↓↓↓