卡特恩快运公司（Carton Carrier）是英国最大的零售商之一——通用商品零售公司（General Merchandise Retailers plc，简称GMR）的配货发送部门。通用商品零售公司下设四个部门：家用商品零售部（简称HM）、财务服务部、信息服务部和卡特恩快运，每个部门分别以有限责任公司的形式独立运营。通用商品零售公司最大的业务是家用商品零售，所销售的产品以各种室内设备和衣饰为主；卡特恩快运承接家用商品零售部的货物配送工作。

　　一天200个包裹的“完美”与糟糕

　　卡特恩快运公司拥有36个仓库，分别负责既定区域内的商品配送。配送人员每天早晨从提货处提走自己的一“份”货物，然后走街串巷送给客户。

　　配送人员对包裹选取的标准不是包裹入库时间而是配送的难易程度。一位库房经理说：“反正多爬楼也不多给钱，有谁会愿意给一位住在8楼又没有电梯的客户送一辆自行车呢？”用配送人员的话说：“200个包裹就是‘完美的一天’。”卡特恩快运的管理者曾在马尔汉姆地区的库房里发现了一个去年五月就该送出去的“古董级”包裹，当时已是来年的一月！试想那位客户该有多么生气！

　　事情糟糕成这个样子，而在内部人眼里，这一切却都很合理！——不管配送人员还是库房经理，都将递送的包裹数目作为惟一工作指标；因为在这里，配送仅仅被看成将货物从库房运出去，而不被看作客户从家用商品零售部购买商品的一个环节。

　　随着市场竞争的加剧，客户对卡特恩快运落后的流程做出了反应：家用商品零售部的营业额以每年5％的速度下跌。调查发现营业额下降的主要原因是客户对配送服务不满意，通用商品零售公司决定对卡特恩快运公司进行根本性变革。

　　无法绕开的“企业政治”

　　新任董事长意识到卡特恩快运必须要变革了，但对于企业的未来，董事长与现任总经理产生了分歧，前者希望保持卡特恩快运的独立性，而后者则希望与家用商品零售部的经营结合起来。为得到管理层的支持，卡特恩快运公司新任董事长首先采取的举措是增加一名负责客户服务的董事，以此巩固自己的位置，后来这名董事最终成了新一任总经理。这个人和董事长在通用商品零售公司的其他领域共事过，了解彼此的管理风格，而且在战略上观点相似。

　　第二个举措是创建了一个内部跨部门小组，用以对订单完成的流程进行研究。这个小组由来自运营、系统和服务部门的人员组成。以往在卡特恩快运公......More↓↓↓