|
摘要:在联想收购IBM PC业务的过渡期内，两家公司各自使用了自己原有系统，并行状态持续了相当长的一段时间。在过渡期内，双方的协作通过大量报表的手工交换进行，员工的工作量增加了一些。而这种做法是明智的——为稳定军心、保证整合的顺利，过渡阶段原有体系可先保持不变，尤其是核心业务系统最好不做太多变化；等双方的人员互相熟悉、沟通顺畅后再进行调整不迟。
在联想收购IBM PC业务的过渡期内，两家公司各自使用了自己原有系统，并行状态持续了相当长的一段时间。在过渡期内，双方的协作通过大量报表的手工交换进行，员工的工作量增加了一些。而这种做法是明智的——为稳定军心、保证整合的顺利，过渡阶段原有体系可先保持不变，尤其是核心业务系统最好不做太多变化；等双方的人员互相熟悉、沟通顺畅后再进行调整不迟。 度过过渡期后，整合的最大困难来自于业务系统的整合。对于集团企业来说，整合业务系统有两个出路：一是规范各业务系统上报数据的格式和标准，各个业务系统按照规定格式和标准上报数据，总部只需对数据进行整合，并依此做出统计分析，最终为集团领导决策提供服务。这种方法的实施动作较小，人力物力投入也较少，可操作性比较强。第二个出路是从总部推进，或者以某个分公司为样本进行业务系统的整合实施，然后向其他分公司进行替换扩散，逐步形成全集团一套标准的业务系统。
兼并重组前的系统结构图
对于实施兼并重组的企业来说，进行IT系统整合的首要任务是规范基础 数据库。基础数据库包括人员信息、财务信息、核算规范、财务科目、业务基础数据库、客户信息、 供应商信息等各种纷繁复杂信息。如果基础数据库没有第一步做好或者没做到位，必然导致后续环节的不顺畅，从而形成数据重复过多，无法共享的局面。 第二门必修课则是构建标准的信息交换平台。S OA提倡的面向服务整合的概念即与此方向一致。在这个阶段，并购企业的IT部门首先要解决用户认证、单点登录、浏览及业务系统的管理权限问题。在此基础上，IT部门为涉及到信息交换的业务部门在系统中设置信息交换机制，保证数据和信息的通讯流畅。 ......More↓↓↓
|
