第二个案例是一种扁平化的架构，还是这样两个公司他们整合在一起，很理想把它全部整合在一个总部里面去，这是IT部门最愿意看到的东西，经济一体化很高，这个特点的好处是信息的集中非常高，因为信息的集中率高，结果和过程都具有较好的控制能力，系统的集成度也非常高。问题是什么，是对于多元化管理的支持和灵活度比较低，采用这种系统的时候要考虑。

首先这两个总部的人员和部门职能是不是变成真正的一个总部了，还是你把它仍然变成是两个公司总部，如果是两个公司总部，那势必造成我们讲到的前面的，实际上两种模式、两个班子、两个组织，你要把这两个组织里不同的习惯放在一个系统里面，这个系统的压力非常大，可能造成系统支撑不住，或者是对下面的一些运作的有束缚。所以这种模式我觉得比较适合于规模不是特别大的企业。比如说，区域里面大的公司并购一个小公司，把大公司的模式加在小公司里。这个里面的核心要做的工作，就是首先把数据和流程进行标准化，统一成一个标准，而且要对总部的业务进行整合。

第三个例子，是我现在最头痛的例子，这个发展过程实际上是企业本身形成一个多业态的跨区域架构，就是一个大企业，它下面有好多的分公司，每个分公司有自己的门店和配送公司和门店。现在公司说，这么多的公司在下面，我现在要把一些职能要进行垂直化管理，把财务垂直化管理，把资金统一的运用，要进行采购的整合，要进行全国共采，要进行物流的共享，还要作资产采购的集约。我所有门店的设备、冷柜、冰柜、货架这样多的供应商都要自己去谈判、自己去采购，体现不了我的规模优势。

这种情况下，实际上在CEO的脑海里面展现的是一个酒店式的管理，下面还是一块一块的，或者是业态公司或者是区域公司，有纵向的有横向的，原来的系统是按照组织已经这样分布好了，各个分公司都有自己的总部，原来这个集团总部其实是一个相对来讲比较操作层面就是控制层面，他的系统应该说是比较简单的，没有很多过程化的管理系统，这个时候把很多的职能往上提，还要......More↓↓↓