大众汽车美国公司的IT系统和业务之间明显缺乏一致性，直到2004年Andreas Hestermeyer被聘为CIO，这种局面才发生改变。他的任务就是促进IT转型。两年后，大众汽车美国公司的业务和IT几乎密不可分，汽车的制造、销售和服务都运行在一套系统上。

两步扭转IT外包失败格局

1999年，由于大众汽车美国公司从外面聘请了IT外包商，IT成本迅速上升，于是公司与对方中断了为期10年的合同，改为把IT项目包给大众公司内部的Gedas AG来负责，这家IT服务提供商当时完全归德国母公司--大众汽车公司所有。

但没过多久，IT成本又开始攀升。几年间，不同部门临时添加了很多新的、各不兼容的软件和功能，这些应用软件必须通过内部开发的一套复杂的软件接口进行集成。久而久之，这些软件接口削弱了系统的稳定性。每到月末，计算汽车销量这些日常任务也就成了大规模的IT运营，不仅时常出现延迟，还需要大笔费用。更糟糕的是，IT给公司带来了一些重大错误，譬如无法准确进行预测、无法为市场开发出相应车型。大众公司猛然发现自己面临庞大无比的IT基础设施。

Andreas Hestermeyer上任后，第一步就是夯实IT基础设施。这意味着要大大加强自行确定技术标准，设计IT运营基础设施。IT管理队伍的10名成员分别被派到针对应用、数据、基础设施和服务的4个领域，每个成员都负责IT基础设施的一部分，确定标准并确保与德国总部的标准相一致，还要确保在美国启动的所有新项目都以标准方式加以实施。

第二步是引入ITIL（IT服务管理）。从2005年开始，大众汽车美国公司开始实施严格ITIL服务标准，以管理来自不同外部提供商的IT服务。ITIL为IT运营的质量和价值提供了一套详细的管理程序，这些程序不依赖供应商，涵盖IT基础设施、开发和运营的整个过程。

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