身为信息主管(CIO)的Les Johnson提出了一个忠告，那就是:在一项IT工程项目当中，有四种假设猜想是不能够进行的。

　　在中学的时候，我在Vashon的一家加油站工作，Vashon是Puget Sound的一个很小的岛屿。当地的哲学家们聚在一起开讨论类似于“世界如何走向地狱”这样的问题。在我的一次实习经历结束后，我参加了老板Dale Quickenberner的一个报告会，在那里我第一次听到了这样一个英明的劝告:“不要进行假设猜想。如果你进行了的话，那么必将自己打自己的嘴巴。”

　　这些话语最近又再一次显现到我的脑海中，因为最近我在一个劲的反思自己的ERP工程的迟滞问题;并意识到自己的团队所做出的太多的假设猜想，是导致这种问题出现的首要原因。

　　假设猜想1:虽然有走向反面的迹象，但我们可以仍然坚持自己的计划。

　　我们的工程计划是有着侵略性的。在最初的会议中，我仔细研究了我们厂家的工程管理状况。并提出了一些需要避免的问题。但是在这些问题上我们又犯了类似的毛病。

　　我的错误在于忽视了那些自己可能落后的“警告标志”。我们浪费了很多的宝贵时间，把它用在了处理一些先前已经解决的问题之上。这样就使得自己的进程滞后了。然而我却假设所有的事情都是正常的，并保持我们的团队沿着既定的时刻表前进。

　　假设猜想2:是否制定最终期限，这完全取决于我们自己。

　　松弛的任务完成期限，使得我们既定工程会议一拖再拖，甚至最终取消。然后，我接到了一个来自Eclipse的厂家的电话，说他们发现了一处错误问题。这样我们又回到了自己三个月前的工作中，重新考虑我们整个的工程体系计划。

　　这给了我们一个沉重的打击，我们没有指责和气馁，而是远离那种松弛的工程计划，对之多处了适当的调整。把原先计划分四个阶段完成的工作现在改为三个阶段。把原先计划的连续性完成的工作，现在改为并行式的同时进行;例如原计划在第一个阶段完成后，开始为后来的阶段项目开发操作系统等。当然，如果使其能够顺利的完成，我们还需要解决其他的各种问题。

　　假设猜想3:每个人的工作都是来自于相同的假设猜想。

　　当宣布这种延迟状况的时候，我们发现了质量控制上的漏洞。我们错过了从标准操作程序(SOP)编写者那里获取一致性的产品的机会。有些人把客户们设想成一个经过培训的用户组合体，从而仅仅做出了大致的基本的说明。而另外一部分人却设想该文件既可以作为老客户的参考书，又可以作为新手们的培训材料，从而他们做出了详细的说明。
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