与早些年企业在信息化方面的一穷二白不同，最近两三年我所遇到的咨询客户，都有一些共性，一是已有多年的信息化应用基础，二是对信息化的困惑已经“升级”为管理和应用问题，这些问题不再停留在建设期的软件和技术层面，而是伴随企业高速发展而出现的信息化与管理的不匹配问题。正如本案例所述，这些问题突出表现为集团内部应用集成的矛盾。

好在，像致远集团这类依靠相关多元化发展的企业，这几年规模和效益都在逐年增长，所有的问题都可以看作是“成长中的烦恼”。要解决问题是需要资金和实力来支持的。

之所以这样说，是因为在已经上了信息化的企业，想做集成改造，是必须谨慎从事的。系统的增加、替换甚至是放弃，都是一件关系到上上下下、方方面面的大事。改造是有成本的，更是有风险的，搞不好影响到经营业务，甚至会成为公司发展的分水岭。我在往期《前沿论丛》中有一个HP和康柏并购的案例，就分析过这样情况。

所以，联想的柳传志“不上ERP是等死，上ERP是找死”才变得如此有分量，就是这个道理。我们的观点是，集团企业考虑信息系统的集成，最关键的是把握集成的度！万事求个平衡，没有绝对的集成与分散，必须把这件复杂的事情拆开来看才能够更准确更全面。

让我们看看哪些因素会影响集成的度？如图，集成可以分为三个层次。每个层次的目的和内容不尽相同。让我们先从中间的业务集成谈......More↓↓↓