春节过后，厦门建发集团公司网络信息部

    经理许明开始做2006年度的集团IT预算。对这件每年的例行工作，许明不敢有丝毫怠慢。在他看来，集团虽然对申报IT预算有着规范的流程，但要想制定好这样一个多元化大型集团的年度IT规划书，进而反映到IT预算中，并用一张财务报表写出来，可不是件容易的事，稍有偏差，影响的不仅是IT部门本身，还可能会影响各业务部门的发展。

    看似常规性的IT预算工作其实是把企业一年的IT计划落地的过程。对CIO而言，善用预算工具，其所起到的作用并不亚于制定一份中长期IT总体规划。在每年一次的IT预算中，CIO需要明确界定各IT项目、制定出各项目详细的资金预算、实施计划，使企业高层能够清楚地掌握信息化建设应投入的费用及资金时间表。它不仅是保证IT项目成功实施的基础，也为CIO进行ROI（投资回报率分析）提供了一份很好的财务数据支持。

    弄清需求

     "IT预算本身并没有什么难度，因为企业在长期的信息化建设中已经形成了一套规范的预算流程。对我而言，最大的挑战在于制定预算之前，如何与业务部门有效地沟通，从而正确地制定出满足企业业务、管理发展的IT规划。"诺和诺德（中国）制药公司大中华区高级IT经理曹光正与许明有着相似的困惑。

    可见，对CIO而言，做IT预算的核心挑战在于，如何有效制定IT年度计划。年度IT计划是IT预算的基础，而业务需求则是IT年度计划的根本所在。华安基金管理公司副总经理、首席运营官李炳旺就表示，他们的IT预算一定要在业务部门都报完预算后才能做出，因为这样他才能很明确地知道哪些业务需要IT技术的支撑。

    虽然CIO对企业当年或下一年的战略发展方向已经明确，但他仍需要把握企业当前业务发展重点的细节，主动与业务部门沟通，这样才能够确定支持企业战略发展的IT投资方向。为此，优秀的CIO几乎都是主动出击，积极与业务部门沟通，以确定他们的IT需求。

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