让精力充沛的CIO兼管物流如何？

　　在越来越多的公司里，CIO们担任起了物流部门的领导者。支持者认为，物流在公司内部众多环节中，对技术细节要求较多，让CIO身兼双职，两个部门由一个人从全局来把握，操作效率必定会提高。

　　1997年，已经略微有些秃顶的Jeff Orton作为Wilsons公司的皮革专家，走马上任为公司的CIO和物流部副总经理。然而从事物流管理并不像他所预期的那样容易。从未有人听说过，一个只有IT背景而毫无物流经验的人，竟然来运作一个供应链组织，特别是对一个年营业额达7.2亿美元的公司而言。所以丝毫也不用惊奇，在一个商业午餐会上，Orton准备替换掉一个供应链软件提供商时面对的阻力和责难。Orton详细陈述了他的供应链扩展计划——要将供应链从销售点延伸到制造端，他担心现在使用的软件不够稳定，不能处理增长迅速的信息量。而软件商抛开软件的功能不谈，反过来攻击Orton对物流如何的无知。面对这种指责，Orton无奈地说：“即使多年以后想起这样的评价，我还是会发疯。我的确没有物流方面的经验，但是谁都不能否认我是一个好的专业人士。”

　　虽然他为公司重新设计的物流供应链（新流程）已运行4年，并为公司节约了上百万美元，但持怀疑论者依然认为Orton的成功只是一种侥幸。事实上其他许多公司也想让其CIO们来管理物流供应链，因为供应链已经成为在技术上要求很仔细的一个环节。传统的做法是零售商花20美元买来的商品，标价40美元就可以再卖出去。现在零售商们的货物只能标上很低的价格，利润率来自批量销售和高效的供应链管理。

　　在Owens Corning公司刚刚结束了濒临破产的噩梦后，David Johns被任命为CIO兼首席物流执行官。2001年4月公司内部开始进行大刀阔斧的机构重组，Johns的最直接目标是要提升公司的整体效率。现在他笑得阳光灿烂，可4月份之前可不是这样——Owens Corning公司的IT、物流和客户服务部是分开的，这些分离的部门经常会因为不一致的目标而互相干扰。例如，运输部门的开销占整个公司每年近6000万美元供应链预算的60%，运输部门的经理认为应该选择低价格的货运商以降低运输成本，但是这样做的直接后果是商品和......More↓↓↓