“IT系统内部外包给SBS之后，我们减少了成本，SBS也实现了盈利，这是一个双赢的局面。”通信集团信息部首席信息执行官李福生告诉记者。李福生是IT业务内部外包的最初提议者，也是新的内部外包制度的首批
受益者。

庞大的西门子集团因为业务众多，被人送上了“航空母舰”的雅号。这艘航空母舰仅在中国就有医疗、通信和发电等多家业务集团，而在这些集团之下，又有多达数十家的运营公司。如此庞大的身躯，西门子如何才能敏捷应对商海的急流暗礁？

敏捷源于业务的专业化。推动内部专业分工，通过对支持性业务实行内部外包，西门子中国有限公司把成本控制的能力发挥到了极致。自2004年起，西门子中国在其通信集团内部开始尝试IT项目的内部外包，目标是将原来各个业务集团各做一摊的IT系统，转为由直属西门子中国有限公司的西门子行业应用服务集团（Siemens Business Service，SBS）统一管理。在新的业务分工之下，各个业务集团原有的IT部门将从IT系统的维护、运营和规划部门，转变为以规划和管理为主的部门; 而SBS则为各个业务集团提供专门的IT维护，并实行效益考核。

双赢，正是西门子中国有限公司能够将IT业务内部外包模式运作成功的关键所在。“我的角色越来越多地是参与管理，而SBS则将IT系统的专业化水平提升到了更高的层次; 两家都做到了更专业化。”李福生如是说。

驱动力: 削减成本

2003年10月，作为通信集团的CIO，李福生在思考这样的问题: “通信集团是一个拥有七八千人、上百亿元销售额的大集团，在西门子中国公司中占到了非常重要的地位。但是，在通信产品利润摊薄非常迅速的时代，如何才能将成本降到最低，这是企业能够获利的重要方法。” ......More↓↓↓