面对失败的企业信息化项目，不管是用户方、实施方或者供应商都能“公说公有理、婆说婆有理”的罗列出很多原因。外行看热闹，内行看门道。从失败案例中吸取教训、从甲乙双方甚至三方的争论中获得启发，就是我们收集整理这些败案例、邀请众多资深信息化专家进行点评分析后，精心组织的《失败案例解析》系列报道的初衷。

俗话说：“一个巴掌拍不响”，任何一个项目的失败都应该是用户方和咨询方或实施方之间的不默契、不协调或者条件不具备而造成的恶果。但是主要责任人到底应该是谁呢？有意思的是，我们邀请的5位专家对这一案例进行点评后，结果形成了两派意见，一方认为主要责任在用户方领导不力，而另一方则认为咨询方水平有限。

华东的某个客户，我的项目。项目不大，2006年4月初签订服务协议。用户原计划7月1日上线，由于时间很紧，因此在我方说服下改为7月31日上线。用户总经理对这个项目很重视，这是一个不错的消息，但实际上由于总经理业务过于繁忙，因此指派手下某经理负责。项目伊始双方沟通了几次，觉得大方向是一致的，也比较好交流，本来应该顺风顺水的做好它，但项目进程中出的事情实在是……唉！

客户工厂的规模不大，人员配备不是很完整，个别部门干脆就只有主管一个人，身兼数职的情况比比皆是，因此项目初期作了几天Overview后，普遍感觉分身乏术，每天弄到很晚很晚，最后项目经理顶不住压力，决定辞职，当然原因肯定不止这一个。客户无奈暂时换财务经理作代理项目经理，但由于空缺的职位过于关键（SCM经理），因此，项目也只能暂时叫停。此时是4月下旬。

差不多2个月之后客户新的SCM经理已经熟悉了业务，于是项目继续进行。在简单做了2天Review后代理项目经理询问我能否先暂停一下，原因是制造经理的孩子要高考了，人生大事啊，我表示理解。

随后的某天又希望我能再延一段时间，原因是新来的SCM经理又辞职了，我当时郁闷啊……而且项目经理私下说，最好不要把项目拖到11月，因为11月他爱人生小孩，又一件人生大事，我也能理解，寒暄了一通后表示尽力赶在11月前上线，但前提是要找到不会短期内辞职的SCM经理。