人们常常问我，“吉姆，你一直把我们推向新的境界，为什么我们不能在某个层次哪怕是歇一会儿？”答案就是：逆水行舟，不进则退。我们必须向下一个层次进发，在达到下一个层次以后，又必须向更下一个层次进发。抛开所有条条框框，去做杰出领导力要求做的事情，去挑战我们以前的做法，去改变我们以前的成功，去冒险并获取新的成功要素吧。

6、通过加强核心能力提升价值

下一个最佳实践是致力于核心能力建设。我们需要把注意力集中于那些能够真正给客户增加价值的事情上，这能让公司获取市场地位。如果不是集中于核心能力的建设，而是把精力分散在所有的事情上，我们将没有时间去改进，也无法提供领导力，更无法做出一个接一个的，对客户来讲真正重要的事情，那么，最终将会失败。

这里的挑战在于，公司外包的东西是不具备核心能力的，而通过外包也不能让公司获取核心能力。常常有人说，“好吧，让我们把存储和运输都外包吧。”然后，他们找了某个目前做运输和分销做得很棒的家伙，让他来负责公司的外包业务。这个人可能的确是运输和分销方面的专家，但他却不是一个外包方面的专家，它将会把整个事情弄得一塌糊涂。然后，公司将支付更多的钱，换取更少的客户服务，还要花更多的时间来加强管理以挽回局面，而这些事情比自己内部来做还要麻烦。显然，在外包方面开发核心能力并且让供应链上的外包关系持续稳定，是一件非常关键的事情。

《供应链及需求链执行官》杂志：在外包方面，有没有什么特别的最佳实践供大家选择使用？

吉姆.汤普金斯：当然有。实际上，我们把外包的整个生命周期分成了三个阶段。即：约会期、蜜月期以及幸福婚姻期。

约会期分为两个步骤：第一步是定义需求，找出完成工作的要求，提出建议；第二步是选择外包的合作伙伴。如何做好这些工作，已经有了非常清晰的指南和规则，这里不再赘述。

蜜月期也包含两个步骤：第一步是建立法律关系，也就是把上一步提出的需求建议写在合同上，这样的话，就知道双方应该履行些什么义务了，比如如何衡量工作成果，如何支付报酬等等；第二步就是展开这种合作关系。

幸福婚姻期是在蜜月期之后开始的，这时候合作关系确实已经开始了，比如，有了合适的意外情况处理程序、发货程序、信息沟通程序、利益分配处理办法等。我们一直在寻求一个如何能长期管理好外包关系，并让合作双方的功能结成一体的方法，其目的是为了使合作双方都能成功，能够实现各自的需求。

我们有一系列关于外包关系管理的最佳实践，用以处理包括从定义需求到再次签合同的第二个、第三个阶段的所有事情。这些东西都在一本叫做《物流及制造业外包——提升公司的核心能力》（Logistics and Manufacturing Outsourcing — Harness Your Core Competencies）的书里面，这本书集中解决的就是这些步骤中的各种问题。

7、持续改进

这七个准则的最后一条是我们需要对整个供应链持续改进。公司永远不要急切地去追求下一个层次，我们需要不断地理解前面讲到的6个习惯（进行信息沟通、建立基准、评定、区分......More↓↓↓