《供应链及需求链执行官》杂志：这方面面临的挑战是什么？在这里，动力还是一个问题吗？

吉姆.汤普金斯：是的，动力还是一个问题，人们很犹豫是否应做出些突破。某些人认为，“好啊，但建立基准的问题在于，如果我想看其他人的数据的话，必须要先把自己的数据给对方看看。”他们相信这是缺乏安全保证的做法，不能告诉任何人关于自己的运营过程的任何事情，所以他们也就无法建立基准了。他们如果真这样想，那就言过其实了。因为必须认识到，只有加入那些建立基准的团体之中，才能做得更好，如果你只是为了保证自己数据的安全而拒绝合作的话，那么，你也不会引起别人的注意了，因为你将会被无情地淘汰。

《供应链及需求链执行官》杂志：在公司文化方面，您认为需要从上到下的关注吗？

吉姆.汤普金斯：那是当然。实际上，我们刚刚讨论到的两个最佳实践，都涉及到对信息沟通、教育以及观念的关注，而它们都来自于上层。我们不可能从中层获取供应链管理的理念，因为他们无法克服那些确实存在于企业中的边界，所以必须要求某些高层人员来传达和推广这些理念。

3、评定并寻找合作伙伴

第三条是，要评定并寻找伙伴以建立合作关系。在建立好基准以后，就知道改进机会在什么地方了，强调一下，我们必须保证对改进做出了必要的准备。在评定方面，我定义了卓越供应链的六个层次（参看《卓越供应链的六个层次》，Six Levels of Supply Chain Excellence，在本文后面附有这六个层次的解释）。

所以，我们首先确立基准以确定自身的强项和弱项，然后通过评定程序确认需要改进的地方。如果有两项工作与其他企业的合作层次仅仅达到2，而其他合作达到了3、4、5甚至6的话，我们就需要致力于这两项层次为2的工作。一旦确认公司的每项工作的合作层次都达到了2以上，我们就需要致力于与那些已经达到2及其以上水平的合作项目的改进工作。值得注意的是，如果我们要求那些合作层次只达到1的企业给我们提供数据的时候，它们往往会给我歪曲的数据，因为它们为了自身的利益将会欺骗我们，而这将会影响我们的决策。所以，我们一定要保证确实是找到了那些合作层次已经达到了2的企业，才与它们展开相应的合作。

当公司所有方面的合作层次都达到3以后，真正的伙伴环境才开始，这时候伙伴企业的情况才是真正可见的；到水平4以后，才有了真正的合作；到了水平5，就基本可以实现整合了。真正的伙伴关系将会是更多的考虑双方的利益，而不是自身的利益，这就像婚姻一样。为了幸福，人们需要一个美满的婚姻，这并不是说谁就是慈善人士，而是说没有美满的婚姻，人们根本无法感到幸福，所以，这时婚姻是最为重要的。供应链也遵循着同样的道理：当公司处在不同的合作层次的时候，即双方可见的合作、双方实质地合作以及双方的整合，所拥有的前景是大不相同的。

4、区分有先次序

接下来的最佳实践是区分有先次序。在这个环节，我们需要利用建立基准及评定活动的成果来确认需要改进的程序及工作，把它们明确化。这里存在的挑战在于，你不能跑过来就说，“我们要致力于运输工作。”这也许是很好的开场白，但是你需要明确的是到底要致力于运输工作的哪些方面。我们可以从运营的观点努力，也可以从技术的方面努力，还可以建立运输管理系统或者行程安排软件，也可以从外包的观点出发，同时还要考虑我们应当立即在内部做些什么事情......More↓↓↓