企业的发展，往往受到历史遗留因素的限制；企业信息化建设同样如此。上海广电（集团）有限公司（SVA，以下简称“上广电”）就是这方面的典型。

在上广电，企业发展的路径上留下了深深的兼并与重组的烙印。这种先有子公司、后有母公司的现象在上海国有大型企业里堪称典型，被戏称为“先有儿子、后有老子”。正是这种特殊的企业组织模式，使得在上广电集团在开展信息化建设方面困难重重、阻力不少。
魏革新身为上广电信息中心负责人，必须在这条信息化道路上小心地摸索前行，才能趟出一条新路来。

历史因素的困扰
上广电是个庞大的家族，集团旗下共计有200余家子、孙公司，2006上海工业企业百强中有10家是隶属于上广电集团的。公司结构从上而下达到了5级之多，员工近3万人。这些简单的数字背后，是复杂的企业管理和信息沟通难题。

上海广电集团成立于1995年，1997年进行资产重组。多年来，广电集团紧紧抓住资产重组机遇，结合深化国企改革、提高外资利用水平、加快产业结构调整，到目前为止，上广电已经涉及到包含光电显示器件（如液晶面板等）、信息产品制造、宽带增值服务等等多个领域。1997年重组后的上广电，旗下拥有了很多本身规模庞大和产、供、销完整的子公司。使集团对子公司的管控模式选择上存在较大的局限，并最终选择了战略管控模式。

在企业信息化方面，各企业信息系统（包括ERP系统）各自独立、既不相同，又不相通，各种数据规范林立。“集团内部各个子公司的信息系统，涵盖了IT行业常见的国内外各种ERP系统、也包括各种定制开发的系统，而且这些系统与其企业的管理已经形成一体，导致集团信息化第一个问题就是如何处理好这些既有历史问题，是否需要整合，如何整合。”提起上广电集团信息化起步之初的环境，魏革新显得很无奈。

每个子公司各自为政的格局让上广电在集团层面上的信息化进展缓慢。2001年，上广电曾经准备在全集团上马一套国外某ERP系统，原定的计划是将通过资源整合，将各企......More↓↓↓